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关明生:“马云是阿里爸爸,我是阿里妈妈”

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发表于 2017-6-27 10:56:18 | 显示全部楼层 |阅读模式
本帖最后由 聊大聊天 于 2017-6-27 15:33 编辑

关明生:“马云是阿里爸爸,我是阿里妈妈”

2017-06-27 唐一 北大纵横

如果说马云是“阿里爸爸”,那他就是“阿里妈妈”

爸爸负责“明天会更好”,妈妈负责“今日有饭吃,日日都有饭吃”

明天会更好固然重要,但更重要的是今天有饭吃,不然熬不到美好的明天,所有人在今天就会饿死。

这个让阿里免于“饿死”的人,就是阿里巴巴前COO关明生,可以说,没有他,绝对没有今天的阿里巴巴。

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2001年1月,关明生临危受命,出任阿里巴巴COO,负责公司的运营。

他来之前,阿里巴巴濒临倒闭,银行账户只剩下1000万美元,每月花销200万美元,收入为零,而且组织架构混乱,员工各行其是。

他来之后,先大刀阔斧地裁员,把每月花销降到了50万美元,然后通过树立价值观整顿公司秩序,最后开发项目“中国供应商”,终于让阿里巴巴在2002年实现盈利。

在这之后,阿里巴巴一路腾飞,有了淘宝网、天猫、支付宝,最后成长为一个市值3600亿美元的大公司,改变了整个中国社会的走向。

从通用到阿里巴巴,上了一艘快要沉没的大船

关明生,1949年出生于香港,从小读书就很厉害,16岁就进入英国剑桥工业学院就读,20岁大学毕业之后,他先后在多家跨国公司工作。

1986年,关明生加入通用电气,并在通用打拼了15年之久。在他的领导下,通用的医疗器械在中国的销售收入从零提高至7000万美元,能力非常突出。

到了2000年,51岁的关明生已经是不折不扣的“老将”,作为通用高层,他收入丰厚,全家人定居在伦敦。不出意外的话,几年之后他就会退休,环游世界、养花钓鱼,享受自己惬意的退休生活。

这个时候,猎头公司找到他,说有家互联网公司叫做阿里巴巴,老板马云对他很有兴趣,希望可以找他聊聊。

当时他非常诧异:我是一个“老经济人”,在GE 做了十多年,但阿里巴巴是一家代表新经济的互联网公司,我有什么可以带给他们?

猎头公司的回答打动了关明生:“新经济”马云已经知道很多了,他需要“老经济人”,能用传统的系统,把“新经济”变成一门实实在在的生意。

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的确,当时的阿里巴巴,就是需要一个“老经济人”,因为再不赚钱,公司就要倒闭了。

2000年,互联网泡沫破裂,纳斯达克指数从最高点的5000点一路暴跌至1100点,不少知名网站纷纷倒闭,整个行业进入寒冬期。

对于阿里巴巴而言,虽然之前已经从软银手中融到了2000万美元,但到了2001年1月也只是到账了1000万美元,只够再撑半年。

更要命的是,当时的阿里巴巴根本没找到盈利的方式,哪怕马云再能侃,阿里巴巴赚不到一分钱,因此根本没人愿意给它投钱。

可以说,当时的阿里巴巴算是一艘正在沉没的大船,到底是上船还是不上船?

2000年10月,马云和蔡崇信、吴炯等人一起来到北京长富宫和关明生约聊。据说聊了很久,但聊了什么谁也不知道,只知道在那之后,51岁的关明生辞去了通用的职位,空降阿里巴巴出任COO,负责公司的日常运营。

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当时,无论是亲人还是朋友,没一个人理解关明生的做法,都说他去阿里巴巴,是他一辈子做的最没有理智的一件事。

对于自己的选择,后来关明生用一个“三明治理论”加以解释,他把个人的职业发展比喻成一个三明治,分为追求收入、工作乐趣和自我实现。

“开始金钱是很重要的,达到一定的收入以后,就会开始追求工作的乐趣,当一个人达到一定的阶段,工作的乐趣已经不能满足,人就会在乎自我价值的实现。

在关明生看来,加入阿里巴巴,只是为了实现自我价值。确实,当时阿里巴巴已经处于濒临倒闭的边缘,需要一个人把它从泥泞里拉出来。试问还有什么比拯救一家公司更能实现自我价值的吗?

于是,关明生放弃一切,走马上任阿里巴巴COO。

阿里巴巴三大弊端,再不改就要倒闭!

加入阿里巴巴之后,关明生才发现,事情并没有想象中的那么简单,虽然说有互联网寒冬的影响,但阿里巴巴的问题,更多是出在自己身上,简单来说就是:盲目扩张、组织混乱、没有盈利能力。

1、盲目扩张

现在的马云已经被神化,仿佛他说什么、做什么都是对的,但他在创业初期,其实出过不少昏招。

当时拿了软银2000万美元的投资,马云就开始飘飘然,想着一步登天,一下子成为最牛的中国互联网公司。

于是,他把公司总部搬到美国硅谷,把国内总部搬到上海,并且在中国香港、韩国、欧洲、美国等地设立办事处,并且高薪聘请了许多外籍员工。

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为什么这么做?因为看起来高大上!不然怎么算是CNN说的“第一个迈向西方的中国互联网公司”?

但这样做对公司有好处吗?除了看起来威风点,一点好处都没有。

当时,上海主要是国营企业、外资企业,但阿里的服务对象是中小企业。离开了中小企业云集的杭州,跑去没什么电商需求的上海,无疑是自讨苦吃。

而在国外的办事处,为了开拓市场,需要大量市场推广、广告费用,再加上外籍员工的工资,每个月的花销是天文数字,而且没有分文收入

2、组织混乱

现在大家总说“阿里巴巴十八罗汉”,其实只是阿里成功之后大家编的高帽,吴晓波就很不客气地指出,“当时只要愿意跟着马云干,愿意每个月只领600块钱工资,就可以成为创始人。”

换句话说,现在所说的“十八罗汉”,当时基本算是乌合之众。

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就拿马云来说,随着融资成功、登上福布斯封面,他迅速成为风云人物,于是就奔走于各大展会和各种媒体活动,频频发表激动人心的演说,连公司的日常运营都无法顾及。

连老板都这样,底下的员工就更不用说了。马云不在公司,老员工各自为政,能自己搞定就自己搞定,搞不定就开个会议,一个会议30多人吵来吵去,谁也说服不了谁,各个项目负责人干脆自己解决。

新员工来了公司,往往到岗一天都不知道自己该做什么,向谁汇报,只好待在工位上假装工作,有人甚至能假装工作一周。

即便这样,阿里还在不断招人,因为马云觉得,阿里是一个“国际化大公司”,需要很多人才。所以不仅一直招人,甚至还要和微软、雅虎抢最好最贵的工程师。

对此,后来马云的评价是:阿里就好像两百个人在踢足球,大家冲来冲去,出了一身臭汗,结果连球都没有摸到。

3、没有盈利模式

如果能赚钱,以上的问题都不是问题,问题是,当时的阿里巴巴根本不赚钱,甚至连稳定的盈利模式都没有。

1999年底,阿里巴巴实现了净利润287万元,但这是怎么赚回来的?在线商业推销、广告系统集成主机托管,甚至还包括饭店预定。

到了2000年,这样的生意也做不下去了,阿里每天就是烧钱,一分钱收入都没有。

为求生存“杀人放火”!

厘清了困难,关明生就开始着手改造阿里巴巴。

入职没多久,关明生就和马云等高管召开了一次决策会议,这次会议后来被称为阿里的“遵义会议”。

在会上,关明生提出了三大战略,核心精神是收缩战线,压缩成本——

Back to China(回归中国)、Back to Coach(回归沿海)、Back to Center(回归中心)。

关明生觉得,海外市场并没有多少真实需求,必须裁撤,把国内的重心放在沿海地区,总部迁回杭州,这样可以集中力量做有可能盈利的项目。

这个提议也得到了马云的首肯,但这意味着需要裁员,但马云、蔡崇信等人却争论不休,是大裁还是小裁,最后关明生拍板:要杀就要杀到骨头里,要裁就要大裁!

为此,关明生亲自包揽下了裁员任务,“我是新来的,没有包袱,比较适合”,然后还给行动起了个很惊悚的代号——“杀人放火”

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然后,从国内到国外,关明生开始了自己的“杀人放火”之旅:

美国办事处:

2001年的大年初一,关明生和蔡崇信来到阿里巴巴美国办事处,包括30个工程师在内的整个美国办事处几乎全被解雇,只剩下两个高管和一个前台,后来那个前台也换成兼职的。

香港:

大年初二,关明生和蔡崇信又来到了香港,和工作人员吃了顿年夜饭,摆了三桌,就在年夜饭上,宣布香港办事处30名员工只能有8人留下。

有一个员工回上海过春节了,结果被关明生在电话里解雇了,蔡崇信也用电话解雇了一位薪水很高的欧洲同事。

韩国:

然后,两个人又飞到韩国,把韩国的员工全部裁掉,每个人付了三个月遣散费。

国内:

遣散完国外,两人又回到国内,关停了昆明办事处,把上海办事处调整到不到10人,办公房间也分租了出去。北京办事处也从中国大饭店搬到了泛丽大厦。

有意思的是,在去美国之前,关明生的太太给他准备行李,问要不要带防弹衣?因为她看到新闻,说加州有个员工被解雇了,用枪把老板和HR打死了。

而且,关明生不仅对别人狠,对自己也狠。他坚决要求在杭州办公,住在一个日租120元、旁边就是臭水沟、四面透风的旅馆,一住就是两年

在关明生大刀阔斧的整顿之下,仅仅一个月时间,阿里的支出就由每月200万美金降到了50万美金,扣去裁员用的遣散费100万美金,阿里还有900万美金,能够撑一年多时间,赢得了宝贵的喘息时间。


强硬推行“独孤九剑”,势要打造有凝聚力的组织

然而,钱是省下来了,但最重要的问题关明生还没有解决:公司应该怎么开下去?

如之前所说,阿里真正的问题不是财政问题,而是组织问题,老员工各自为政,新员工不知所措,内部一片混乱。

作为创始人,马云并不是一个合格的管理者,他醉心的只是一种“振臂一呼、揭竿而起”的英雄气概。在关明生来之前,十八罗汉之间合作出了问题——哪怕只是正常的误解和矛盾,解决办法也只是马云把大家召集在一起,“一切摊在桌面上”,整整一晚都是宣泄、哭泣、辩解,直至和解。

也就是说,制度化、组织化的观念还没有在员工心中树立起来,大家有力无处使,像个盲头苍蝇乱碰乱撞。

要是不解决这个问题,可能钱还没花完公司就倒了。

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一天,关明生在马云神侃了很久之后突然问道:“我们讲了那么久的目标、使命、价值观,有没有写下来?”

这下可把马云问住了,能说会道的他整整沉默了一分钟,最后不得不承认:“没有,从来没有写下来,都在脑子里。”

关明生很严肃地对马云说:“那好,现在就写下来。”

当天,他们花了7个小时整理出了九条价值观,将其命名为“独孤九剑”,分别是:创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易。

接着,关明生又让人事部门为每一条价值观设置了具体的行为准则,作为评估每个员工的依据。

在关明生看来,最重要的问题在于搞清因与果,先确定一个公司的文化、价值观中,什么是“优先权”,只有确定了什么排第一,那么自然可以劲往一处使。

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然而,这样的做法并没有得到大家的认可,特别是老员工。他们很疑惑:花这么大力气去搞这么虚的东西,能当饭吃吗?

时任阿里副总裁的波特·埃利斯曼说:花了三个月,就搞出这些矫情的公司使命、愿景和价值观PPT ?

“十八罗汉之一”、现任阿里集团首席人才官蒋芳当时听完关明生的“独孤九剑”就抱怨:你这套形而上的东西对公司有什么帮助,还不如让我接两个电话,对客户还有点帮助,说不定让这家公司还能多持续开门一分钟。
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蒋芳

蒋芳说的貌似很有道理,但对当时的阿里巴巴来说是远远不够的。

当时的阿里巴巴,需要的是成型的组织和流程,而关明生推行的,看起来是口号,实际上更像纪律,能做什么、不能做什么都一清二楚,就是要建立一个有凝聚力的组织。

用关明生的话概括就是:“ 用价值观来统一思想,通过统一思想来影响每一个同事的行为,这就是我们最大的目的。”

因此,关明生不顾老员工们的反对,不仅坚定地推行“独孤九剑”,而且还设计了一个与之匹配的体系:

1、员工每季度的考核,绩效占50%,企业价值观占50%;

2、建立新的雇用、评估、晋升、辞退体系。人事决定必须按照“员工的上级和上级的上级加上一位HR”(one over one plus HR)这一原则,保证人事决定是清晰明了。

3、公司将设两条晋升轨道——为想成为经理的员工提供管理轨道;为专业人才提供的专家渠道。

除此之外,关明生还说服马云,斥资100万元,启动了一系列“百年”培训计划,每个刚入职的新员工都必须来杭州总部参与,为期一个星期,包吃包住还给工资。

在培训上,价值观的内容占60%,由马云和关明生亲自授课;负责人事的彭蕾则负责宣讲阿里巴巴的历史。

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就这样,通过一系列的努力,关明生推行的企业文化开始深入人心。后来关明生表示:

“你要问阿里巴巴的人,有一句最能够形容关(明生)的话是什么?十个人有九个半会告诉你:今天最高的表现是明天最低的要求。”

光有价值观还不够,关键是能赚钱!

建立了价值观之后,关明生必须向公司上下证明这一套是可行的,最好的办法就是——赚钱。

随后,关明生又抛出了“客户第一、员工第二、股东第三”的说法,阿里巴巴终于不像以前那样,只是为了投资人而做生意,而是真正为客户着想,寻找客户真正的需求。

2000年底,有销售团队发现,不少客户都在询问,是否可以通过付费的项目获得比其他商家更靠前的展示,也就是“竞价排名”。

于是,马云和关明生连忙推出一个主打产品“中国供应商”,只要3.3万元就能得到相应服务,并派出30人的直销团队向中小企业宣传,谁知越做越红火。

随后,这个项目被改编,成立“中供铁军”向全国推广,该收费项目的能力之强,后来的美团网COO干嘉伟、大众点评COO吕广渝、赶集网COO陈国环都出自这个项目。

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随后,这个项目越做越大,迅速改变了阿里巴巴的财务状况,竟然在2001年底为公司实现1个月的正现金流,在2002年实现全面盈利。

关明生的“救亡”行动,终于成功了!

功成身退

从2004年开始,阿里的各项业务全面转好,关明生也辞去了COO一职,改任首席人力官,后来又退居资深顾问,2011年2月正式离开阿里。

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如果说马云赋予了阿里灵魂,那么关明生则给了阿里一个强健的体魄。正是灵魂和身体的完美结合,让阿里可以在短短十几年里,成为一个市值3600亿美元的世界顶级企业。

关明生曾说过,“马云是阿里爸爸,我是阿里妈妈,爸爸是保证明天会更好,妈妈是保证天天有饭吃。”

的确,关明生就像“妈妈”一样,把整个阿里凝聚在一起,心往一处想,劲往一处使,让大家可以踏踏实实朝着自己的目标前进。

更重要的是,他让马云懂得了什么是价值观、什么是团队、什么是组织,从那以后,马云虽然还会说些天马行空的话,但是已经懂得脚踏实地,从客户的需求入手。

或许阿里内部人这一句评价更为合适:关明生是马云的“姜太公”,是帮阿里巴巴熬过第一个冬天的贵人。没有他,就没有今天的阿里巴巴。







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